知豆号网友提问：
职场中，如何做一名好的领导者？
优质回答：
领导者，商场上的领头羊，职场上的顶层设计者。他们的思想和行为决定了一家企业的发展方向，甚至生死存亡。基于此，在职场上做好一名领导者，需要责任，更需要智慧和胆识。根据自己所接触到的表现优秀的领导者行为与思想的归纳和总结，一名好的领导者应该这样去做。
1. 用远见为企业指导航向。
一个企业的领导者必须站在顶层对公司的发展方向做出决定，这种决定涉及到企业所处的行业及对未来趋势的应对策略、公司的定位等。这样的决定需要领导者具备前瞻性、全局性和领导智慧。马云和马化腾就是一个极好的例子。
2. 带领团队持续学习与反省。
一名好的领导者，不仅自己督促自己持续学习和进步，还会带领整个团队通过个人学习和组织学习、自我批判让团队作为一个整体不断纠正自己、不断进步，持续提升团队的素质和做事效率。华为的任正非就是一个极好的例子。
3. 变通与灵活。
好的领导者不会“刻舟求剑”，也不会生搬硬套。他们有灵活的思想与变通能力。他们时刻关注环境的变化，并根据环境的变化采取相应的行动。《亮剑》的力李云龙就是一个极好的例子，现实中的李嘉诚也是最好的“变通”典范。
4. 设计人才政策。
一个企业人才政策如果不当，就留不住真正的人才，吸引不来所需的人才。人才政策设计得当，管理者们才好施展手脚。我们常常说“没有梧桐树，引不来金凤凰”。好的人才政策就是那棵“梧桐树”。现实中国的“西贝公司”和“海底捞”就是人才政策设计的典范。
5. 获取关键人才。
很多企业的领导者把所有的人才招聘都交给了人力资源部门。其实人力资源部门对于普通情形下的招聘是没有问题的，但由于他们的圈子、资源的局限性，有些关键性人才是不一定那么容易找到的。所以，领导者要把“寻找关键人才”和“培养关键人才”作为自己的日常工作之一。比如盛大网络的陈天桥。
6. 建立威信与人格魅力。
领导者想要带领好团队，需要通过自己的诚信和决断力树立自己在组织中的威信、加强自己的人格魅力，让团队仅仅围绕自己和自己设定的企业目标不断前行，防止团队成为一盘散沙，毫无战斗力。这方面的典范当属华为的任正非。
7.做公司的典范。
领导者的一言一行都会逐步影响整体的团队。领导者的勤奋、领导者的诚信、领导者的学习、领导者的顽强与坚毅、领导者的能力、领导者的做事风格，都会对团队形成巨大的影响。离他最近的管理者会有样学样，管理者的下属们也会有样学样。现实中，福耀玻璃的曹德旺老先生就是这方面的典范。
如果用一个公式来表达题主的问题，好的领导者=高尚的品德X大局能力X优秀榜样。
由于个人经历的局限性，对于“如何做一名好的领导者”的回答不一定全面，敬请大家探讨指正。
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在职场中作一名好的领导者，就要让我的员工对我心服口服。而怎么才能做到我想到以下几点：
一、要尊重每一个成员。一个团队、一个好的企业他们的成功都是靠每一个员工辛勤努力下铸就辉煌的。所以一个好的领导者最起码的前提就是尊重你的员工，尊重他工作和生活上的诉求，而那些把自己员工当成自己升官发财的工具的往往就是失败的。
二、要有掌握全局的能力。每一个领导者有大局观是必不可少的，这是最起码的能力。正是因为这个能力才会出现在自己仕途上要么走的风生水起要么摔到谷底的情况。一个老总或者说一个企业在看重一个领导者时就是看的他的大局观，你一个部门领导你连你部门的整体局面都控制不了这就证明你不适合做一个领导者，更不会做一个好的领导者。
三、要明确的分工和协调能力。一个失败的领导者在分工方面他的能力是极其差的，往往一团糟让原本不能干这件事的人去干这件事而能干这件事的人他确不让干。人有十根手指展开高低胖瘦都不一样，那么一个人也是所以一个好的领导者要根据这个人的情况制定明确的分工，协调好各自的工作凝聚自己的团队。
四、要有强有力的执行力。在有了正确的决策后，关键还在于你是怎么去执行。一个好的领导者往往把这些决策分散到每一个人身上然后一起去为了自己身上的小目标去付出努力。
五、要有开放的思想和不断创新的理念。要不断吸收世界各种先进的文化，把同行或其他的一切先进经验或失败教训都可以拿过来有区别的用于借鉴，不能有夜郎自大或是固步自封的观念，三人行必有我师，好的领导首先是在懂得善于倾听，也就是在决策或下命令之前，应该先充分听取其他人的意见和建议，要有开放和包容的心态接纳持不同意见者。创新是企业的灵魂，墨守成规是企业发展的大忌，所以，创新意识更是一个成功领导者所必须具备的基本条件。
智联校园 学生齐尧回答
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关于如何成为一名优秀的领导的理论有很多，而且听起来也都非常合理。但是想成为一个优秀的领导真的是非常非常困难的。以楠哥的观察，我接触过的优秀的领导都有如下共同的特质，也许这些不是那些大师总结的理论，但可能更真实、更接地气。
1、看问题直指本质
教父里有一句特别有名的金句，花30秒就看透事情本质的人和花一辈子才能看透的人，命运注定是不同的。在当下这个充满变化与机会的时代，如果作为一个领导不能从眼花缭乱的表象下直指问题本质，很难想象他可能带领团队获得成功
2、对自己要求严格，极度努力
楠哥见到过的优秀的领导，无一不是能够对自己下狠手的人。当下属看到自己的老板都如此严于律己，不断努力的时候，自己也会不好意思混日子
3、对下属出手大方、赏罚分明
再优秀的领导也需要一个能够帮助他的团队。因此，打造一直具有强大战斗力的团队是非常重要的。我们可以发现，越是优秀的领导，其所带领的团队也非常优秀，进而形成正循环。而优秀的领导之所以能让那么多优秀的人为他卖命，很重要的一点就是出手大方、赏罚分明。刘润的理念就是用1.5倍甚至更高的钱请最好的人，让他干2个人的工作
4、对合作伙伴以诚相待，厚道、肯吃亏
这一点不必多说，大家去看看李嘉诚讲自己如何与别人合作的就可以了解的非常清楚
5、有自己长期的爱好
这一条看似与成为一个好领导没什么关系，但是楠哥发现，绝大部分优秀的领导都有自己持续很久的爱好，也许这是他们放松自己的重要方式
职场是个大江湖，不是能力强就可以平步青云、一帆风顺。这里面的门道有很多。
想知道更多职场真相，欢迎关注楠哥说职场，也可以向我提问，相信我的答案一定会给你带来帮助。也希望我可以帮助更多的人获得职场上的成功！
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我个人觉得，好的领导者就是在你离开了团队，下属对你还是念念不忘，甚至团队聚餐聚会还会邀请你回来参加。
几年前我应聘到一家工业企业集团当财务总监，干了一年半离职了，直到今天，原来的下属还时不时微信问候近况，并邀请吃饭。这些让我觉得当年的付出没有白费。我详细聊聊这段经历。
我刚进入这家企业时，财务部处于“歇业”状态，什么意思呢？就是主要岗位人员都离职了，财务经理和副经理不和，整天内斗，仅有的几名会计又心不在焉，随时准备走人。当时面试时HR经理居然隐瞒了这些状况，甚至连老板也只字不提。
说真的，上班几天了解这些情况后，我真有上了贼船的感觉。但回头一想，既来之则安之呗，挑战未必是坏事，井然有序并不能锻炼人。
当务之急要做的第一件事先搞清楚“高离职率”的缘由，我逐个约谈了仅存的“硕果”，并和相关部门（包括面试我的HR经理）负责人“闲聊”。一番下来，基本摸清并得出结论：待遇和内斗。
待遇好办，找出当地人才网上招聘信息中相同岗位的招聘开价，并事先“威胁”HR经理，然后找老板申请给员工加薪。我之所以有信心，一是我是新总监，老板比较不会驳面子，二是以搜来的”招聘开价”印证公司财务薪资确实比同行低，三是加薪不是给自己加，问心无愧，四是和HR经理“串通”好了。
加薪第二天就批下来了，我跟团队宣布时，无不欣喜雀跃，基本都放弃了辞职的念想，接下来就是解决“内斗”的事情。其实经过前面的“内外”谈话，我心里已经有谱，纷争的缘由是副经理由老员工提拨上来的，财务经理是前不久“空降”的，不服管。
这也很好搞定，劝架的最好招数就是支走其中一个人，对手都没了，还掐什么呢。把谁弄走呢？我考虑了几天，空降的经理其实是个老实人，专业行管理弱，架不住手下。那就“请”走副职吧。为什么用“请”呢，比较是法律社会，开除没理由，不得“请走”嘛。
为此我请来了一个从事职业规划讲师的朋友，给财务部免费上一次职业生涯规划的课，而且事前交代好要重点讲那些职场中与人为善的课题，并暗射跳槽是升职加薪的最好手段之类的。一个下午的课讲完了，第二天我继续约谈副经理，不谈工作，只谈职业发展。一个月后收效明显，副经理提出了辞职。
加上了薪请走了“神”，开始招新人补缺。因为有前面的加薪，招人变得容易多了。接着呢？任重道远的内部培训开始，没办法，有了人不会干活或干不好活也是白搭。问题是怎么培训呢？把教科书拿出来毫无意义，关键是准确及时的核算企业的生成成本和经营成果。
在面试新财务的同时，我把其它时间一心扑在了车间，前后差不多有一个多月。财务总监到车间了解生成流程，没人敢阻止，但重点是车间要配合，只看不深入了解，就成了政府领导来视察一样走过场。所以在去车间之前，我已经和车间主任、质检科长，甚至销售经理，都搞好了关系，至少是面上的关系。
那一个多月，夏天，我基本是干干净净进去，满身大汗出来，衣服还脏兮兮。遇到临时需要人手帮忙的，我没二话就动手。衣服能脏，就是因为车间不缺少机油和污垢。但说真的，收获很大，几十道生成流程我基本烂熟于心。
我把这些流程结合自己熟练的EXCEL表格技术，设计成一套成本核算表格（当时企业还没应用工业模块软件），然后手把手教会负责成本核算的会计。同时，将与销售经理多次交流而形成的客户对账、应收管理等形成文件，一行一行教会负责应收的财务。领悟了并完成得好的，夸！完成不好的，先夸，继续教！
隔一段时间，召集大家聚餐，有时候是我请客，有时候是大家AA制。团队聚会是一门艺术，一定要抛弃办公室那套严肃面孔，也别谈工作，就说笑话逗大家开心，玩一些小游戏。最重要的是，在聚会要有意无意的问一些家事，关心下属的生活，这点很重要。
这期间发生一件事情，与山东一家企业合资共办的生成车间，几年来账一直不清不楚，老板甚是恼火，甚至想把合资厂关了。怎么办？这种陈年烂账，别说“硕果”仅存的几名会计无法完成，哪怕是“空降”的财务经理也一直没搞定。
甭指望了，自己操刀吧。在培训完生产、采购、销售等财务人员后，我静下心来研究、梳理山东这个烂账。其实说是烂账，无非就是因为双方财务人员不断更换导致的数据缺失，前后不接。自己企业这边只好把合作五年中有的数据、原始凭证，一个一个翻，以及和销售部核对，将数据链对接上。至于对方呢，通过对方老板及现任会计，取得与前几任会计联系，翻出各种需要的数据和单据。
前前后后三个多月时间，加班加点，最终把账完成，报送老板审批，几天后双方签字确认，烂账重于转成“好账”。老板在结算表签字的时候，顺口问了我一句：财务经理怎么不能把这个账对好？我说他忙于部门管理，抽不出时间。
总之要尽心尽力的教下属，关键的事项不要逃避，亲自出马。多做些团队建设，多关心下属。部门的事就是部门领导的事，该背的黑锅必须背。
